En bref
David Zylberbogen, président du Groupe Milliet, distributeur historique de boissons en Île-de-France depuis 1957, répond aux critiques récurrentes de la filière envers les distributeurs.
Les points clés : le contrat brasseur est la contrepartie d’un investissement financier (tirage pression, terrasse, maintenance) souvent oublié par les producteurs. La chaîne de valeur doit intégrer la marge distributeur dès la conception du prix de vente, sous peine de blocage au moment du développement.
L’incarnation et l’exécution terrain comptent davantage que le concept pour réussir une distribution en CHR. Le sans-alcool, les sodas pour adultes et les acteurs régionaux montent en puissance depuis le Covid.
Enfin, la santé financière de la restauration (fin des PGE, contexte post-JO) reste un angle mort qui impacte toute la verticale, du producteur au grossiste.
Le distributeur, cet acteur qu’on entend jamais
« Les distributeurs prennent trop de marge. Ils décident qui vit ou qui meurt. Ils étouffent les indépendants. » Vous avez forcément entendu ça dans un salon craft, sur un stand de microbrasserie ou dans un fil de commentaires LinkedIn ou Insta. Et c’est peut-être en partie vrai. Mais c’est rarement aussi simple que le résumé qu’on en fait entre deux pintes.
David Zylberbogen préside le Groupe Milliet, entreprise familiale francilienne fondée en 1957. Troisième génération aux commandes, 29 ans de maison, 4 500 références stockées en fixe, 3 500 clients CHR sur Paris et sa couronne. David (enfant) a trié des caisses après le collège avant de prendre la présidence. Il connaît chaque maillon de la chaîne, du semi-remorque Coca-Cola au vélo-cargo qui livre les coffee shops de la rive gauche.
L’épisode SUPERPOTION™ pose une question franche : en 2026, les distributeurs sont-ils un intermédiaire pertinent pour une marque de boisson ? Entre contrat brasseur, marge, logistique, reverse consigne, référencement de nouveautés et réalité financière post-Covid, David met tout sur la table.
Avec un regard qui ne plaira peut-être pas à tout le monde, mais qui a le mérite d’être documenté par trois décennies de terrain.
Ce que fait vraiment un distributeur de boissons
Acheter en gros, vendre en petit, gérer le retour
Le métier, dans sa version la plus schématique : acheter des palettes à un producteur (industriel, régional, craft, peu importe), les stocker, les éclater en caisses ou en bouteilles, les livrer au restaurateur, encaisser la facture, puis récupérer les emballages vides pour les renvoyer au producteur.
David résume ça en une phrase, mais chaque étape a un coût. Le stockage, c’est du m². La préparation, c’est de la main-d’œuvre. La livraison, c’est un poids lourd, un chauffeur, du gasoil. L’encaissement, c’est du risque financier. Et la reverse logistique (le retour consigne), c’est un casse-tête technique avec près d’un millier de références consignées à trier, assembler, réexpédier.
Le contrat brasseur, cet investissement qu’on oublie
C’est le sujet qui cristallise le plus de rancœur chez les producteurs indépendants. Le contrat brasseur, dans l’imaginaire collectif, c’est un verrou de 5 ans qui empêche un bar de référencer d’autres bières. La réalité est plus nuancée.
Ce contrat est la contrepartie d’un investissement financier fait par le distributeur (et souvent un brasseur co-investisseur) à l’ouverture du point de vente : tirage pression, ligne de comptoir, froid arrière-comptoir, store, terrasse, verrerie, PLV. Quand le bar ouvre, il est content d’avoir ce soutien. Quelques années plus tard, tout le monde a oublié la terrasse, mais la réalité économique de l’amortissement, elle, n’a pas bougé. Et la liberté dans tout ça ? David précise que des becs « libres » existent.
Historiquement, il y avait toujours un bec de limonade et un bec d’eau fraîche sur les tirages, qui n’étaient pas contraints par le contrat. Aujourd’hui, la négociation se fait au prorata de l’investissement : plus le distributeur finance, plus il prend de becs. Mais rien n’empêche de discuter un, deux ou trois becs pour des produits locaux, du sans-alcool ou de la hop water. Le cadre est contractuel, pas autoritaire.
La maintenance et le perfect serve, angles morts du débat
Un aspect qu’on n’entend jamais dans les critiques : le distributeur investit dans la maintenance du matériel de tirage. Contrôles sanitaires, dépannages, réglage de la saturation en CO2, température de service. Tout ça a un coût récurrent. David le formule clairement : « Certains acteurs locaux ont tendance à oublier qu’ils utilisent une part du matériel et que cette utilisation mérite d’être financée. »
Le grossiste se positionne aussi en garant du perfect serve : comment servir un produit, dans quel verre, à quelle température, avec quels ingrédients pour un cocktail ou un mocktail. La bière qui arrive tiède et plate dans le verre du consommateur, c’est un problème de marque autant qu’un problème de distribution.
Comment approcher un distributeur quand on lance sa marque
Intégrer la marge distributeur dès le départ
C’est l’erreur la plus fréquente selon David, et probablement la plus coûteuse. Beaucoup de fondateurs·trices construisent leur prix de vente sans prévoir la place du grossiste dans la chaîne de valeur. Ils vendent en direct, les marges sont confortables. Puis le jour où ils veulent passer à l’échelle, ils réalisent que le distributeur a besoin de vivre aussi. Et il n’y a plus de place dans le prix pour l’y intégrer.
Le distributeur avance l’argent (il achète les palettes avant de les revendre), il stocke, il prépare, il livre, il encaisse avec du retard. Si la chaîne de valeur n’a pas été pensée pour absorber tout ça, le développement cale net.
Mieux vaut construire sa stratégie de marque en intégrant ce paramètre dès le premier tableur.
Arriver avec des précommandes plutôt qu’un PowerPoint
Le référencement d’un nouveau produit coûte de l’argent au distributeur : nouvelle commande fournisseur, réception, contrôle, espace de stockage à libérer, intégration dans les outils. Il y a un frein naturel à ouvrir des nouvelles références, et ce frein n’est pas dirigé contre les petits producteurs. C’est juste de la réalité logistique.
Ce qui change la donne : arriver avec la preuve que le produit intéresse déjà des restaurateurs qui travaillent avec le distributeur visé. Pas un deck de 40 slides sur le marché mondial du kombucha mais des précommandes concrètes. « Tel bar qui bosse avec vous veut X colis de mon produit. » Là, le distributeur ne porte plus 100% du risque. Le flux a déjà commencé à se créer.
Incarner sa marque sur le terrain
David insiste sur un point que beaucoup de créateurs·trices sous-estiment : l’incarnation. Des produits bons, il y en a des centaines qui arrivent chaque semaine. Ce qui fait la différence, c’est la personne qui vient défendre le produit dans les points de vente, qui fait les tournées d’accompagnement avec les commerciaux du distributeur, qui explique l’histoire, le process, le positionnement. « Un produit super bon mais pas incarné, il végète. » Ce n’est pas une phrase en l’air.
Les commerciaux du distributeur ne peuvent pas porter seuls le pitch de chaque marque. Ils ont besoin d’entendre le fondateur ou la fondatrice le formuler, pour ensuite le démultiplier.
La question du volume minimum
200 caisses par mois, c’est trop juste pour un distributeur comme Milliet. Une quinzaine de points de vente actifs et le stock est éclusé. Si les investissements de montée en capacité n’ont pas été anticipés, c’est la rupture. Et la rupture, pour un restaurateur, c’est la ligne barrée sur la carte. L’inverse de ce qu’il veut offrir à ses clients.
David ne donne pas de seuil chiffré (ça dépend du produit, une IPA et un cola n’ont pas les mêmes volumes attendus), mais il décrit un modèle de montée progressive : commencer à 500, passer à 1 000, puis 1 500, en collaboration étroite avec le distributeur.
Le pire scénario ? Le producteur qui dit « T’inquiète, j’ai ce qu’il faut » et qui tombe en panne sèche trois mois plus tard.
Ce qui a changé dans la distribution depuis le Covid
Le mix produit a basculé
Avant le Covid, la bière import marchait fort. Des bouteilles arrivaient de Pologne, d’Europe de l’Est, de loin. Après le Covid, deux choses ont convergé : les coûts de transport ont explosé (impossible de porter X centimes de frais de transport sur une bouteille « exotique »), et la production locale s’est considérablement améliorée.
Plus besoin d’aller chercher loin ce qui se brassait à côté. En parallèle, le sans-alcool est monté en puissance. Les sodas pour adultes, les bières sans alcool, les spiritueux sans alcool, les sodas élaborés : tous ces produits existaient avant, mais ils n’avaient pas « valeur de référence ».
Aujourd’hui, ils sont présents dans une majorité de points de vente parisiens.
La réglementation pèse de plus en plus
Taxe sur le sucre, emballages réutilisables, obligations douanières. À chaque changement de recette (provoqué par l’évolution des taxes), le distributeur doit ouvrir un nouveau produit dans son système, apurer le stock précédent, gérer un nouveau flux. Le consommateur ne voit que le même packaging. Le grossiste, lui, voit un nouveau produit fiscal.
La loi Évin encadre la communication, mais c’est toute la réglementation périphérique (accises, contributions indirectes, obligations de traçabilité) qui complexifie le métier au quotidien.
La fin des PGE met la filière sous tension
Un sujet dont personne ne parle publiquement : les prêts garantis par l’État (PGE) arrivent en fin de remboursement. Les restaurateurs et les grossistes ont été fermés pendant presque un an étalé sur deux ans de Covid. Sans les PGE, la filière aurait disparu. Mais ces emprunts pèsent maintenant sur la trésorerie de toute la chaîne.
Les dernières échéances du PGE 1 tombent en 2025, celles du PGE 2 en 2026. Ajoutez les gilets jaunes, les restrictions de circulation parisiennes, et des JO 2024 qui ont mis les restaurateurs derrière des grillages de sécurité au lieu de remplir leurs terrasses. La pression financière est réelle, et elle remonte du restaurateur au grossiste, puis au producteur.
Distributeur-producteur : est-ce qu’il y a conflit d’intérêts ?
Le cas des distributeurs qui deviennent producteurs
C’est une tendance de fond que l’on peut observer à la fois dans la grande distribution et dans la distribution de boissons. Milliet a fait le choix inverse : ne pas investir dans la production, rester indépendant dans sa sélection. Mais David ne jette pas la pierre à ceux qui le font. Sa lecture : quand un distributeur identifie un besoin non adressé par l’offre existante et qu’aucun producteur ne peut y répondre dans des conditions logistiques satisfaisantes, il finit par le faire lui-même.
La bière de soif, par exemple, cette lager bien faite, équilibrée, rafraîchissante, à un prix cohérent pour le restaurateur : pendant des années, elle était introuvable parce que tout le monde courait après les IPA houblonnées. Certains distributeurs ont comblé ce vide.
Mieux vaut une recette sécurisée qu’un outil mal maîtrisé
Sur la question des marques à façon versus les « vrais » producteurs qui internalisent leur production, David est pragmatique. Il cite l’exemple d’un brasseur arrivé à Paris qui expliquait sur sa bouteille qu’il brassait en Europe de l’Est, mais qu’un jour il construirait sa brasserie en France. Ça a marché.
Pour David, mieux vaut une recette stable produite par un outil maîtrisé (même en sous-traitance) qu’une production artisanale avec des infections régulières. Un lot foireux distribué sur 15 ou 20 clients, c’est une catastrophe pour tout le monde. Sécuriser la recette d’abord, investir dans l’outil ensuite.
Emballage et canette : où en est le CHR ?
La canette a changé d’image grâce aux cavistes bière, qui ont su montrer la pertinence de l’emballage aux passionnés. Mais en CHR, le grand public n’y est pas encore. David voit plutôt émerger d’autres innovations : des fûts souples type « bibs renforcées » qui remplacent l’inox, du soda keg en tirage pression, des emballages conçus pour la réutilisabilité que la réglementation pousse.
Le tirage pression reste le format emblématique du bar. C’est là que le distributeur investit le plus (installation, maintenance, CO2, froid), et c’est là que la garantie de fraîcheur est la plus forte.
Le packaging reste un facteur de développement, mais en restauration, l’emballage doit d’abord répondre aux contraintes du point de vente avant de séduire l’œil du consommateur.
Le restaurateur, décideur sous-estimé de la carte boisson
David avance un chiffre qui donne à réfléchir : dans 70% des cas, un consommateur qui entre dans un bar ou un restaurant ne sait pas ce qu’il va boire. Il vient pour un moment, une ambiance, un rendez-vous. La sélection se fait sur place, guidée par le patron, le barman, la carte, les suggestions du serveur. C’est le patron d’établissement qui s’approprie la carte boisson, comme le chef s’approprie la carte cuisine. Et c’est lui qui va incarner la sélection auprès de ses équipes.
D’où l’importance, pour un producteur, de former les serveurs, de leur donner ce que David appelle « le pitch » : moins de 200 mots qui permettent d’expliquer un produit et pourquoi il est pertinent. Si le serveur ne peut pas le formuler, le produit reste sur l’étagère.
Quand l’exécution mange la stratégie au petit-déjeuner
Le message de David tient en un mot : exécution.
Pas l’idée. Pas le deck. Pas le storytelling sur papier glacé. Mais L’exécution. Sortir pour de vrai, aller voir les points de vente, gérer un lot foireux, former les serveurs, assurer les tournées d’accompagnement, encaisser les critiques. 99% du travail est là. Le concept, c’est bien d’en avoir un bon. Le branding et le packaging comptent, David en a conscience. Mais ce qui fait la démultiplication sur le terrain, c’est de bien faire les premières fois, d’identifier ce qui marche, et de le répliquer.
Le distributeur est un amplificateur, pas un créateur de demande. Il démultiplie un message qui existe déjà. Encore faut-il que quelqu’un le porte.
« Mon rôle, c’est plutôt de trouver des gens qui vont marcher avec nous, qui vont avancer avec nous, et qui vont collaborer au développement, plutôt que des concepts PowerPoint. »
— David Zylberbogen
À propos de l’invité
David Zylberbogen est président du Groupe Milliet, grossiste en boissons d’Île-de-France fondé en 1957. Entreprise familiale, troisième génération aux commandes. 4 500 références, 3 500 clients CHR sur Paris et couronne. Retrouvez le Groupe Milliet sur milliet.fr et sur LinkedIn.